一、绩效考核对企业管理的重要性
在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问：“在一个企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：“我搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展的怎么样，因为，我认为，绩效考核的开展情况反映了一个企业的管理水平。”可见绩效考核对企业管理的重要性不言而喻。
（一）绩效考核是管理导向的指挥棒
一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。无论是以德为先还是以人为本，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价的，不然，企业员工就会为那一句话或那一个印象而去努力，往往导致评价结果与初衷的背离。因此，绩效考核是企业管理导向的指挥棒，科学的员工绩效考核评价体系的形成及现代化的绩效考核机制的建立对企业管理至关重要。
（二）绩效考核是员工业绩评价的基础
目前，国家局、省局正大力开展“四定”工作，无论怎么定，最终落脚点都是为了姜局长的那句话：“对工作业绩突出、表现良好的职工晋级升档，建立职工工资增长的正常机制。”如何实现科学的晋级升档和工资增长的正常机制，这些都需要以业绩评价作为基础，没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩，更无法实现员工的升降档，从这一点来看，烟草商业企业亟需建立市场经济条件下的现代企业绩效考核模式，为“四定”工作的深入开展奠定基础。
（三）绩效考核是以人为本的最终体现
目前，人力资源作为企业的最核心的资源已成为不争的事实，从国家到社会都极力强调“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”，以人为本也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。其实，如何做到以人为本？这是有科学、客观的衡量体系的，也是有客观的评价方式和评价标准作为支撑的，这就是企业的绩效考核。其实，客观、科学的考核评价体系和运行机制的建立就是对劳动、知识、人才和创造的最大尊重，如果不把“德”和“才”的评价建立在关键考核指标的评价上，不建立在连续性的综合素质体系评价上，而是根据群众评议、领导商定等形式评价，无形中就扭曲了“德”和“才”的本来面目，所以，要真正体现以人为本的管理理念，就必须建立科学的绩效考核评价体系和运行机制。
二、绩效考核的四个阶段
多年来，烟草行业传统的计划经济在一定程度上制约了绩效考核工作的开展，烟草职工在专卖保护体制的笼罩下养成了养尊处优的心理，致使绩效考核工作开展难度较大，即使那些早已意识到烟草行业考核中存在诸多弊端的改革志士，试图建立市场经济条件下的现代企业考核制度及运行机制，也很少有取得卓著成效者。如何有效的开展绩效考核工作？针对当前烟草行业实际，作为一个地级市局（公司），绩效考核要走四个阶段：
（一）绩效考核评价体系形成阶段
这是第一阶段，其目标是：以当前正在开展的“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理较先进地市经验的基础上，结合本地市管理现状及实际，在1—2年内逐步建立起适合市场经济条件下烟草行业发展的完善的绩效考核模式和评价体系，以提高烟草行业的核心竞争力和后续发展力。
由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新，既要适合现代企业管理的要求，又要符合行业实际，既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前，既要考虑到企业承受能力，又要适应市场经济的发展，所以，体系的建设不能一挫而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。
（二）绩效考核评价体系完善阶段
烟草行业属于一个特殊的行业，绩效考核运行模式毕竟受到管理体制的束缚，在奠定第一阶段的基础上，有必要进行第二阶段，即完善提高阶段，其目标是：通过对行业外先进大、中型企业的绩效考核体系的学习，在第一阶段的基础上，进行完善、提高，形成系统，编成绩效考核评价体系程序，实现微机化操作，争取在2-3年内达到国内外先进企业的管理水平，建立适合市场经济运行下的现代化企业绩效考核运行机制、运行体系和运行模式。
在这一阶段，是对第一阶段改革的深化和发展，烟草行业要成为国际化的大型企业，要能够抵御国外大型烟草集团的竞争，就必须走国际化管理道路，从人才管理、经营模式、管理方式到员工绩效评价体系、运行机制，都必须与国际接轨。
（三）绩效考核向绩效管理转换阶段
众所周知，员工不仅仅是靠工资来调动积极性的经济人，而且是有尊严的社会人。绩效考核尽管是鞭策之鞭，但人的创造性不是被控制出来的，因此，绩效考核只是绩效管理的初级阶段，要真正发挥绩效考核的管理职能，就必须实现绩效考核向绩效管理的转换。这一阶段的目标是：打造绩效管理文化，建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制，形成领导层、管理层与执行操作层的双向沟通、双向交流与双向反馈。
这一阶段是对第二阶段的升华，烟草行业的企业管理要真正实现专业化、科学化、规范化、程序化，就必须实现由事后监督、过程控制向事前管理转变，从行为管理向思想管理转变。因此，在这一阶段，绩效考核的结果不再仅仅作为员工评价的依据，更重要的是作为与员工沟通、辅导、培训的依据，在沟通中了解员工的态度、个性、人格、内驱力、动机等这些内在的部分，并有重点的辅导，有针对性的培训，从而统一员工的思想，改变员工的行动，提高员工的认识，完善员工的工作措施，提升员工的素质、能力，加速员工的成长，从而推动企业的快速发展。
这一阶段可以与第一、第二阶段同步运行，制定详细的推进计划，并逐步深入，逐步完善，逐步提高。
（四）战略绩效管理阶段
绩效考核是通过发现问题、提高员工素质和能力、改进工作质量来提高企业管理水平的过程，最终确保企业发展战略的实现。其实，绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理，通过绩效考核推动企业战略管理的提升，即战略绩效管理阶段。这一阶段的目标是：通过绩效考核发现企业业务流程及发展战略不完善或缺失的部分，创造性的推动企业流程优化及战略升级，从而推动企业在更高层次更高水平上运行。
这一阶段完全不同于前三阶段，它超越了考核的范畴，升华了考核的内涵，使绩效考核由对流程的规范运作、战略的顺利实现转化到反作用于企业流程及发展战略，推动企业流程优化和战略升级，因此，在这一阶段，绩效考核不能再局限于对发现问题的反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源，分清是员工素质问题、员工能力问题、制度问题还是流程问题。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中拷问企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。
